Катя Бермант, директор фонда «Детские сердца», основатель благотворительного магазина «Лавка радостей», фонда «Живой» и первый директор благотворительного собрания «Все вместе» рассуждает об эффективности фондов и приглашает к обсуждению коллег.

Примерно 15 лет существует благотворительность в России. Плюс-минус. В том виде, в каком я знаю проблему изнутри. Маленькие фонды, возникшие по инициативе частных лиц. Как ответ на нерешенные проблемы. Ответ на бесконечную боль, смерть и системную несправедливость.

Ответ, конечно, не конгруэнтный. Но это попытка ответа. И слава тем, кто тогда с размаху шагнул в эту воду.

Что же мы имеем спустя 15 лет?
Мы имеем очень неровный ландшафт. Фонд «Подари Жизнь», фонд «Вера» и, может быть, фонд Хабенского, идут по пути «бизнес-модели» и, надо сказать, преуспевают: приносят в страну новые технологии, задают стандарты качества, занимаются законотворчеством. Эти фонды сильно отличаются от «маленьких» благотворительных организаций, несмотря на то, что начинали точно так же. Отличаются всем: методами работы, зарплатами, количеством и качеством персонала. И конечно, результатом работы – они лучшие.

Мы гордимся коллегами и друзьями.

Все остальные, а я говорю примерно о пятидесяти близко мне знакомых организациях, остались такими же, какими стартовали.

Повысилась известность и узнаваемость брендов. Общая осведомленность людей о благотворительности. Вовлеченность волонтеров. НО — основное осталось тем же – фонд держится на харизматичной личности лидера, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И всё завязано на нем.

Хорошо ли это?

Майя Сонина, фонд «Кислород»

Вот что пишет Майя Сонина, директор фонда «Кислород»:

«Моему фонду нужна я, пока меня не заменил кто-то порасторопнее, но на мое место что-то пока никто не хочет, ибо работка весьма невеселая, учитывая специфику наших подопечных, которые никак не хотят выздоравливать всем на радость. Я — лицо фонда, но лицо уж такое, какое есть, с мировой скорбью и хроническим авитаминозом в глазах. А других лиц не подвезли. Со временем ко мне привыкли. Плохо это, или хорошо? Это плохо. Только меня из фонда удалять не стоит, по крайней мере, пока меня-таки не хватил кондратий. Я внутри своих подопечных, они меня держат в заложниках, и у меня стокгольмский синдром, люблю я их. И именно поэтому я совсем не гожусь на роль менеджера. Эмоции не дадут мне разговаривать с чиновниками, как с людьми. Лицо фонда должно сохранять лицо. Моему фонду жизненно важен менеджер, не вовлеченный эмоционально в жизнь и смерть подопечных, только очень крутой менеджер, фандрайзер и спикер, умеющий разговаривать без соплей и по делу на всех уровнях. Человек, который не дает свои контакты подопечным и родственникам. Я лирик, а к лирику остро нужен физик. Я вряд ли смогу по пунктам расписать функционал такого менеджера, именно потому, что я не менеджер, и никогда им не буду, это мой диагноз. Видите, господа, как всё запущено».

И вправду, всё запущено. Потому что у нас уже были случаи, когда фонды почти погибали, лишившись своих харизматичных лидеров. За прошедшие 15 лет мы не помолодели, и упомянутый «кондратий» привычно где-то рядом. Как было трудно выгрести «Адресам Милосердия», когда скоропостижно скончалась Оля Суворова. Все было завязано на ней. Они справились, но только потому, что незадолго до внезапной кончины Оля начала выращивать себе смену – теперь за всё отвечает Оля Пинскер. Ошибка повторяется…

Большие хозяева маленьких фондов

Как устроены наши «маленькие» фонды? Директор (или президент) – это тот, кто придумал и сделал фонд, человек, занимающийся фандрайзингом и пиаром. Человек – лицо фонда. Тот, кому доверяют. И два, если повезет — три, помощника. Именно помощника, а не полноценных сотрудника, потому что у них размытый функционал, они, скорее, претворяют в жизнь решения руководителя.

Что это? Культ личности? Нет, конечно. Просто это одна рабочая единица и потеря ее – смертельно опасна.

Год назад великий, не побоюсь этого слова, Григорий Мазманянц, вынес мне приговор: «либо вы изменитесь, либо станете лузерами, бесполезными и неэффективными». Конечно, он ТАК не сказал. Он со мной работал, учил и старался изменить меня и ситуацию. Его диагноз, вынесенный фонду, совершенно правильный. Это диагноз для всех нас. Но как трудно пересмотреть отношение к своему делу. Почему я тянула почти год?

Да, мы на глазах у всего мира спасаем этот мир. Это аттракцион. На этом долго не протянуть. Нам необходимо измениться. Научиться наконец работать, а не жечь сердца и прочие внутренности на глазах у публики. Это очень дорогое и быстро заканчивающееся топливо. Необходимо наконец пересмотреть принципы работы благотворительных организаций для того, чтобы спасти не тысячу, а миллион жизней.

Мы обязаны стать эффективней. Просто потому, что СТРАНА БОЛЬШАЯ.

Мы должны подвинуться и найти ресурсы для достойных зарплат. Нам необходимы хорошие, толковые менеджеры.

Виктория Агаджанова

Виктория Агаджанова, директор фонда «Живой»: «На мой взгляд, идеальная модель — это когда руководитель «влюблён», а управленец-менеджер не заточен под узкую проблематику. Бизнес-модель прекрасная штука, но для небольшого узкопрофильного фонда важнее, на мой взгляд, личность руководителя, чтобы вызывать доверие и желание помогать.

В конце концов, даже истории для сайта, написанные сквозь призму личности пациента, собирают быстрее и больше, чем типовые. А от адресной помощи в ближайшее время мы никуда не денемся».

Вика Агаджанова работает на одном из самых сложных направлений. Сейчас уже все знают, как тяжело спасти «взрослого» пациента. Есть ли проблемы, которые в состоянии решить только «маленькие фонды», — это вопрос.

Лиза Олескина, директор фонда «Старость в Радость»: «Сидя и зашиваясь одновременно в сотне бесполезных и мелких дел — говорю точно, что очень нужны опытные менеджеры! И если соединить порыв души и энтузиазм с опытным управлением и бизнес-моделями, мне кажется, будет хорошо. Очень хочу себе в фонд такое».

Теперь, пройдя долгий путь, – я не верю, что есть «штучные специалисты». И «штучные» проблемы». Адресная помощь вредна. Мы уходим и никак не уйдем от этого анахронизма. Мы должны призывать людей к милосердию «неконкретному» — иначе выживет симпатичный большеглазый младенец титульной национальности. Один.

Разве милосердие имеет национальность, пол и возраст? Это как раз то, от чего мы должны уходить, не оглядываясь.

Эффективная благотворительность

Значит, работает только «бизнес-модель»? И вот тут я с удивлением столкнулась с противоположным мнением коллег. Мы с Татьяной Тульчинской всегда были полюсами: рацио и эмоцио. Белый и Рыжий клоун. И вдруг!

Татьяна Тульчинская, директор фонда «Здесь и сейчас»: «Профессионализм сотрудников НКО – это то, к чему мы стремились, и о чем мы мечтали 10 лет назад и, одновременно, то, чего мы начинаем опасаться сейчас. Чем более технологична благотворительность, тем менее живой, настоящей, идущей от самого сердца она становится. Я абсолютно убеждена, что без грамотных и компетентных управленцев мы не сможем развивать сектор, но мне бы не хотелось, чтобы они, в итоге, стали, как пел когда-то Гребенщиков, «той молодой шпаной, что сотрет нас с лица земли». В идеале рядом с каждым подвижником должен стоять хороший менеджер, как рядом с артистом стоит продюсер, и, если они сумеют работать вместе, и не будут пытаться перетягивать одеяло каждый на себя, то это будет большой успех. Очень хочется верить, что такое возможно».

А вот прекрасный пример реализации мощного творческого человека в новой для него области — Алёна Мешкова, директор благотворительного фонда Константина Хабенского. Вела специальные проекты «Первого канала» и «Нашего Радио», занималась культурной программой «Сочи 2014». Руководила развитием парковых территорий столицы в Департаменте культуры города Москвы. В 2004 году выступила исполнительным продюсером благотворительного телевизионного марафона в помощь пострадавшим от теракта в Беслане «Sosтрадание», который собрал около двух с половиной миллионов рублей. В 2013 году Алена возглавила благотворительный фонд Константина Хабенского, обеспечив за 3 года качественный скачок в развитии. Алена пишет: «Я пошла я работать в фонд, потому что хотелось настоящее дело, а не просто работу».

Здорово! Вот, кажется, то самое, что выведет нас наконец, на торную дорогу!

Но тут встает главный «нерешаемый вопрос» всех маленьких фондов – деньги на административные расходы. Ольга Алексеева, самый гениальный фандрайзер всех времен и народов говорила: «Во всем мире благотворительность – это пиджаки. У нас это женщины. Только женщины. Почему? ПОТОМУ ЧТО НИЗКИЕ ЗАРПЛАТЫ»

Все чаще и чаще мне пишут прекрасные специалисты, топ-менеджеры компаний. Они хотят наконец реализоваться как личности. И каждый раз облом. Почему?!

Ребята! Господа! Нам нужно в конкретный момент времени спасти конкретного ребенка/собаку/старушку или наладить производство? Нам необходимы знающие и умеющие специалисты, те, кто на каждый привлеченный рубль сделает тысячу.

Пора уже задуматься, наконец, об эффективности. Но невозможно перестать думать о старушках/собачках. Их конкретная жизнь должна быть спасена. А остальные тысячи и тысячи старушек? Собачек?

Страна у нас большая. Страна больших цифр.

Фонд «Детские сердца» за 14 лет работы спас две с лишним тысячи детских жизней. Это много или мало?!

Сейчас я с прискорбием сознаю, что мало. Нам надо меняться и меняться кардинально.

Высказались многие яркие игроки со стороны благотворительного сообщества. А вот еще интересное мнение человека, работавшего и в некоммерческом секторе и в бизнесе.

Но помимо сложностей, которые ждут благотворительные фонды на «чужом» для них поле, есть еще и подводные камни, которые кроются буквально в самой структуре наших организаций. Об этом мы говорили с Михаилом Стависским, управляющим партнером, психоаналитическим коучем в Sankofa, он привык разбирать сложные внутренние конфликты.«Фонд — это продолжение личности учредителя. Без максимальной осознанности себя очень сложно не сгореть на такой работе», — говорит Михаил. А передача части своих полномочий другому человеку будет, безусловно, болезненным процессом для директора фонда, привыкшего к тому, что «государство – это я». Необходимо рассматривать благотворительную организацию как свой бизнес. Но благотворительный фонд — не булочная на углу, его задача не прокормить владельца (кстати, от повышения эффективности фонда зарплата руководителя почти совсем не зависит), а, в лучшем случае, решить социальную проблему или просто спасти некоторое количество жизней. Кроме проблем внедрения работающей «бизнес-модели», нас ждут еще и страдания выбора своего места в этой модели.

И что же? Стоит все это начинать? Да. Все мои друзья, директора известных и прекрасных фондов, в большинстве своем говорят: «Да».